第一，企业战略是针对企业发展的，还是针对企业经营发展的。

　　目前，MBA战略管理没有区别企业与经营的关系，把企业当作死的工具，所以它只是针对经营的发展，而不是针对企业的发展，这就从根子上造成了战略的混乱。

　　正确的解释为企业是有独立利益、独立意志和独立行为的生命实体。经营只是企业生存和发展的手段。经营的发展不等于企业的发展，如同姚明收入增加不等于姚明的发展，姚明的球技发展也不等于姚明的发展，但在一定时期，姚明的发展有赖于他球技的发展。所以，企业的发展战略是针对企业的发展，不是针对经营的发展，但包含经营的发展。

　　第二，企业战略是为了提升企业生命力，还是为增强竞争力。

　　企业是生命实体，其发展保持内部的平衡和外部的竞争力。提高竞争力是通过打破平衡，追求优势差异实现的，但竞争力是企业生命力的外在表现，是以生命力的内在平衡为条件的。若没有生命力的保证，若不以提高生命力为前提，一味做大做强竞争力，实际上是外强中干，不可能持久发展。长虹、联想等大企业的竞争力在国内均首屈一指，也都承认患有大企业病，难以适应环境变化，管理成本、费用快速上升，居高不下。企业的生命力表现在一定的思想指导下，经营、管理、组织三方面发展的协调匹配统一。若只追求某个方面的发展，都可能造成不平衡，降低生命力。因此，可以说战略是研究平衡发展，研究各个方面平衡的过程，是为了提高生命力。

　　第三，企业战略是提升主动态势，还是打造核心优势。

　　许多企业以为战略是为了提高竞争力，是创造优势或核心优势，甚至以为有了优势就会有自主态势，是不全面的和颠倒的。在竞争中保持自主、主动的态势比保持优势更重要。古今中外的历史证明，凡是以弱胜强的，都是在态势上占上风，而不是拥有优势。从发展空间和发展自由的关系来讲，主动态势是使二者统一起来。而核心优势只是在一定条件下的相比较形式，局限于一定发展空间和自由。三国时曹操挟天子以令诸侯，并未增加优势，但态势变了，使徒有优势的袁绍被迫称臣。主动态势一方面会表现为许多优势，另一方面会不断发展新的优势，扩大各种优势。因此，战略是提升主动态势的。故孙子讲求之于势，不责于人。

　　第四，企业战略是推进和转化主要矛盾的，还是解决面临的各种困难和瓶颈问题。

　　企业在发展和经营中会产生许多问题和困难。这些问题和困难要分别解决才有效。但它们都不是孤立的，是互相联系的，一方面有一个共同的纽带，另一方面又互相制约。因此，只有解决这个共同的联系和相互制约，才可能采取措施解决这些问题和困难。反之，若不能推进转化这个共同的联系和制约，原有的问题和困难还会在解决中产生新的麻烦。

　　许多企业制订的战略规划不首先针对主要矛盾，而是针对具体问题或目标。这样目标的产生、确定和解决都没有合理依据和可能。比如对企业发展是先有问题还是先有目标的争论就是悖论，缺失合理的依据。

　　第五，企业战略是思想指导工具，还是操作工具和管理工具。

　　任何实践都要有思想指导，无意识的实践只会失败和不成功。因而战略作为最高层次的工具，是指导各种实践的思想工具。比如联想提出贸工技的战略思路，不同于北大方正的技工贸战略思路，从而它的各项经营指标也不同。许多企业在制订战略规划时，重点放在确定指标和分解指标上。从贯彻落实目标上是对的，但在制订和研究战略时，应注重思路，思路是规划的灵魂，是对企业发展和经营发展关系的把握和关照。

　　第六，企业战略是依据战略预见，还是市场预测。

　　一般来说，预测必须有明确的目标，使用可控的方法，在一定的相对稳定的范围内进行。因此预测者主观上是外在于预测对象的。但战略研究不同于预测，不是按确定的一定目标使用确定的方法工具，在一定范围内测量，是面对未来变化，缺少详尽的准确的信息，竞争目的、方式都在发展变化，用当前的方法不可能分析出结果，也无法判断命运。战略研究只能依靠预见。
预见是从企业发展方向和规律与环境变化方向和规律的关系出发，研究企业的发展过程和可能。毛主席曾说没有预见就没有领导，说明预见是定向和定势研究的工具，不是定点和定量的研究及如何操作。

　　大多数企业都处于多角竞争中，不可能预测出某些数据，只能通过研究去预见走向和走势。预测只可在走势和走向较明确以后应用，才会是有用的。目前企业在兼并重组中都是只做预测，用预测到的量的改变来说明兼并成功和正确。但这是片面的，企业兼并不仅整合了资源和资产，而企业的潜规则，即核心的变化是不可能被整合的，强强企业的合并不一定会被市场认同，是不能被预测的。因为两个强企的弱势也被整合了，它们的优势可能1+1<2，它们的弱势却一定会1+1>2，这是墨菲定律。

　　第七，企业战略依据于战略情报，还是市场信息。

　　市场信息是分散的、多变的，但不同的企业对它们组合后，才成为有用的。但只有合乎战略目的和战略方向的信息才可以成为战略研究的依据。因此，战略情报只可以根据决策者的要求和意图去研究和寻找。企业信息中心搜索和提供的信息可以作为战略情报的一个可能来源，但不能提供战略情报。在国家宏观调控前，有的企业掌握了宏观调控的必要性和可能性，即战略情报和走向和走势，做了一定准备，结果受损失较少。在相对稳定的环境和竞争较低时，市场信息对经营更重要。但在波动较大和多角竞争中，战略情报更为重要。

　　第八，企业战略是依据规律和条件研究，还是依据情况和模式研究。

　　由于企业是生命实体，没有两个企业是完全一样的，即使产品、工艺、市场都相同，它们的经营组织和管理的关系也有许多隐性差别，发展的主要矛盾不会一样。按20/80法则，少量的隐性差别起决定性作用。另一方面，各企业的发展环境和条件也千差万别，企业的利益构成不同，面对未来不确定的变化更有多种选择和各不相同的战略构想。因此，各企业研究战略的方法应不同，不可以用同一模式研究。

　　不少企业按“环境—目标—问题—措施”模式和战略制定、战略实施、战略评价的步骤，用SWOT分析方法作为统一的、标准的方法，好似一把钥匙开千万把锁，就等于包治百病。

　　应当说，有多少企业，就会有多少种战略，也相应有多少种方法，演化无穷。比如对于多角竞争和双边竞争，战略就不同，方法也不同。

　　还有的教科书规定，企业战略是“差异化战略”，“成本领先战略”，“专业集中化战略”等等，把它们作为战略模式，也是错误的。差异化和成本领先是普遍的实践原则，不具有具体针对性，一般不可以作为确定的战略。

　　第九，企业战略是企业第一把手的职责，还是全体管理者和员工的职责。

　　不少企业把战略当作所有管理者和全体员工的职责，不仅在于制订战略时，让各部门交出本部门、单位的发展规划，在制订出战略后交各部门全体员工讨论，还向社会广泛宣传。这是把战略当作不具有竞争性的发展规划了。战略是竞争指导工具，是把竞争对手和变化作为条件的，因此，应该是保密的，作为未来发展的总设想，战略规划更是企业的最高机密。所以，不是管理者和全体员工的职责。管理者只是参与战役计划，员工只参与战术设计。

　　企业战略是企业第一把手的主要职责。因为一是第一把手的战略思想不能被别人代替，二是第一把手才了解企业发展的主要矛盾，三是第一把手有保证战略构想和战略组织的权力，四是第一把手掌握战略情报，五是第一把手是全体利益的代表，等等。

　　目前，许多企业一把手不能直接领导和参加战略研究制订，主要是由于对战略的性质用途了解不清，不懂研究战略的方法，同时工作太忙，难以安静集中精力研究战略。在中国市场不发达的情况下，认为抓收益抓竞争力即可，这不利于企业长远的、健康的发展。